Verändertes B2B-Käuferverhalten: Risiko oder Umsatzchance?

Neue digitale Realitäten im Einkaufsverhalten der B2B-Kunden.

Seit einigen Jahren hält ein anhaltender Trend Einzug in den Alltag vieler mittelständischer B2B-Unternehmen und Vertriebsverantwortlicher, deren Umsätze - trotz verstärkter Anstrengungen und Ausweitung von Personal und Aktivitäten - stagnieren.

Sinkende Umsätze und negativ beeinflusste Wachstumsraten setzen die gesamte Vertriebs- und Marketingeinheit zunehmend unter Druck. Anstrengungen in längere Verkaufszyklen und harte Preiskämpfe führen nicht zum gewünschten Erfolg, sondern zu Frustration. Verlorene Kunden-Pitches werden zu einem großen Teil auf den verschärften nationalen und internationalen Wettbewerb zurückgeführt. Das Verkaufen ist spürbar schwieriger geworden, denn in den letzten Jahren hat sich im Vertrieb des B2B-Mittelstandes einiges verändert. Aber was genau?

Mit der COVID 19 Pandemie ging die Welt online. Wer zu diesem Zeitpunkt noch nicht „digital ready“ war, versuchte es in Rekordzeit. Der deutsche Mittelstand meisterte dies mit Bravour: Laptop, Headset, Sharepoint, Chats, Konferenz- und Collaboration-Tools und vieles mehr hielten Einzug in die privaten Räumlichkeiten vieler Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die fortan im Home-Office ihrer Arbeit nachgingen. Die großen Gewinner dieser Veränderungen waren vor allem die Tools, die zur Digitalisierung beitrugen. Zum Beispiel Zoom - der Videokonferenzdienst, dessen Aktienkurs innerhalb kürzester Zeit explodierte.

Geschäftstreffen, Mitarbeiterbesprechungen, Chats und Telefongespräche mit Kollegen, Coachings und Schulungen - all das, was jahrelang von Angesicht zu Angesicht stattfand, hat sich nun weitgehend in die virtuelle Welt verlagert.

Das veränderte B2B-Käuferverhalten und sein Einfluss auf den B2B-Vertrieb.

Der Vertrieb, der in der Vergangenheit häufig von der persönlichen Interaktion mit dem Kunden geprägt war, bildet bei der Verlagerung in die digitale Welt keine Ausnahme. Die für den Verkaufsprozess wichtigen Ereignisse: das Kundengespräch vor Ort, das Geschäftsessen, das Treffen auf Konferenzen, die Tradeshows und Messeauftritte, das Networking auf Veranstaltungen, bekamen von einem Tag auf den anderen eine Pause und setzten den Vertrieb extrem unter Druck. Ein Großteil der persönlichen Kundenkontakte, die für den Vertrieb in der Vergangenheit relevant und prägend waren, um Kaufentscheidungen herbeizuführen oder zu beeinflussen, wurde auf Null gesetzt. Vertriebsmitarbeiter, deren Stärke die persönliche Interaktion mit dem Kunden zum Verkauf von physischen Produkten oder erklärungsbedürftigen Lösungen war, standen innerhalb kürzester Zeit vor enormen Herausforderungen und mussten sich schnell anpassen und digital transformieren, um weiterhin erfolgreich im Geschäft zu bleiben.

Im privaten Umfeld waren die Menschen jedoch bereits vor der Pandemie daran gewöhnt, Informationen einfach und schnell über das Internet zu erhalten. Die Pandemie beschleunigte jedoch die privaten Nutzungsgewohnheiten und die Erwartung, sich zu informieren, wann und wie man will. Diese Erwartungshaltung hat mit der Pandemie auch Einzug in die Geschäftswelt gehalten.

Fundamentale Veränderungen im B2B Kaufverhalten

B2B-Kunden nutzen heute oft weit mehr als neun Kanäle auf ihrer Customer Journey, insbesondere um für ihre Kaufentscheidung relevante Informationen zu sammeln. Von Websites, Blogs, Foren, E-Mail, Social Media über den klassischen Telefonanruf bis hin zu mobilen Apps oder Webchats und vielem mehr. Noch vor wenigen Jahren war der persönliche Kontakt mit dem Vertrieb für den Kaufabschluss relevant. Heute allerdings sind nach einer Studie von McKinsey mehr und mehr B2B-Einkäufer bereit, Geschäfte im Wert von über 500.000 US-Dollar abzuschließen, ohne den Verkäufer jemals persönlich getroffen zu haben.

Hatte der B2B-Kunde noch vor wenigen Jahren im Laufe seiner Kaufentscheidung durchschnittlich fünf verschiedene Kontaktpunkte mit Marketing und Vertrieb, so sind es heute schnell bis zu zehn.

Die Kunden sind informierter und schlauer geworden, sie stellen höhere Ansprüche an Informationen und Details.

Der alte Verkaufsprozess hat sich radikal verändert. Der Vertrieb wird zunehmend digital und die Vertriebsprozesse werden immer hybrider, was sich nachteilig auf das erlernte, persönliche und beziehungsorientierte Verkaufstalent auswirkt.

Willkommen im B2B-Käufer-Dschungel.

Die durch die Cov-19 forcierte globale Digitalisierung hat das B2B-Einkaufsverhalten nachhaltig verändert. B2B-Käufer setzen zunehmend auf eigene Online-Recherchen, bei denen Suchmaschinen, künstliche Intelligenz und soziale Netzwerke eine immer zentralere Rolle spielen. Aufgrund der Flut an Inhalten sucht der Interessent nach den schnellsten und einfachsten Wegen, um an die für ihn relevanten Informationen zu gelangen

Digitalisierung und Dark Social führen zu besser informierten Kunden.

Ein wesentlicher Aspekt bei der Informationsbeschaffung sind die sozialen Kanäle. Oft übersehen wird dabei der Aspekt des Dark Social. Dabei handelt es sich um den Austausch von Inhalten über private Kanäle wie E-Mail, Messenger-Apps und über soziale Kanäle, was die Rückverfolgung und das Tracking des Users erschwert.

Gerade die Rückverfolgung der Nutzer und ihrer Interaktion mit diesen Kanälen stellt Unternehmen vor die Herausforderung, das Informationsverhalten ihrer Kunden zu verstehen und nachzuvollziehen. Unternehmen, die ihre Marketing- und Vertriebsaktivitäten bereits weitgehend digitalisiert haben oder in die Digitalisierung ihrer Marketing- und Vertriebsaktivitäten investieren, müssen sich mit nicht messbaren oder schwer nachvollziehbaren Leistungen auseinandersetzen. Gerade daten- und performancegetriebene Marketingentscheider können die Performance ihrer Strategien und deren Beitrag zum Unternehmenserfolg, der Attribution, nicht mehr verlässlich abbilden und ihre Budgets optimal ausrichten. Ein gewisser, schwer einschätzbarer und zurechenbarer Anteil verbleibt im „Dark Social“.

B2B-Entscheider sind daher gezwungen, an bestimmte Maßnahmen im Mix zu „glauben“ und ein Verständnis für die erbrachte Werbeleistung und den Gesamtkontext der Maßnahme zu entwickeln, anstatt sich auf einfache Performance-Reports, KPIs und Leistungsverteilung zu verlassen, die unter Umständen für das Abschalten bestimmter Maßnahmen oder Kanäle sprechen könnten. Die große Herausforderung für viele B2B-Unternehmen besteht daher darin, zu verstehen, wie Dark Social funktioniert und genutzt wird, welche Kanäle relevant sind und wie Marketing- und Vertriebsmaßnahmen optimal angepasst werden können.

Video auf dem Vormarsch, Suche bleibt relevant.

Videoinhalte sind weiter auf dem Vormarsch. Prägnante und visuell ansprechende Inhalte wie Erklärvideos und Infografiken haben an Bedeutung gewonnen. 70 % der B2B-Käufer konsumieren Videos während des gesamten Kaufprozesses, um die benötigten Informationen zu erhalten.

Forschungsergebnisse von Google bestätigen, dass Personen, die am B2B-Kaufprozess beteiligt sind, erst nach 57 % des Entscheidungsprozesses tatsächlich auf der Website einer Marke aktiv werden. Sie führen im Durchschnitt zwölf Suchanfragen durch, bevor sie eine Handlung ausführen. Das bedeutet zum Beispiel, aktiv mit dem Vertrieb in Kontakt zu treten oder sich für den Kauf einer Dienstleistung zu entscheiden.

71 % der Nutzer beginnen ihre B2B-Recherche mit allgemeinen und nicht mit konkreten Suchanfragen. Im weiteren Verlauf der Informationssuche im Rahmen des B2B-Einkaufsprozesses werden die Suchanfragen jedoch detaillierter. Sie suchen in erster Linie nach einem Produkt oder einer Dienstleistung und nicht nach einem konkreten Markennamen.

Nach den Auswertungen von Google ist die allgemeine „Paid Search“ für große und mittelständische Unternehmen zu Beginn des Kaufprozesses auf gewerblicher/industrieller Ebene immer noch wichtig.

Dieses Ergebnis lässt jedoch auch die Erkenntnis bzw. Interpretation zu, dass ein Großteil der B2B-Unternehmen über keine ausreichenden SEO-Strategien und wenig ausgeprägte organische Rankings verfügt, um die Suchanfragen ihrer potenziellen Kunden auch bedienen zu können. Liegengelassene organische Such- und Reichweitenpotenziale müssen durch kostenintensive „bezahlte Suche“ kompensiert werden.

Nachfrage nach Demos und kostenlosen Testversionen steigt.

Laut einer Studie von TrustRadius bevorzugen B2B-Einkäufer Selbstbedienungsoptionen und kostenlose Testversionen gegenüber dem Kontakt mit dem Vertrieb oder einer vertriebsunterstützten Produktdemonstration.

Darüber hinaus gaben 70 % der B2B-Einkäufer an, dass Tech-B2B-Anbieter, die Demos oder kostenlose Testversionen anbieten, ihre Kaufwahrscheinlichkeit erhöhen können. Der Grund für diese Präferenz liegt vor allem in der Informiertheit und der klaren Vorstellung des Kunden über den Leistungsumfang des Produktes. Schwierigkeiten ergeben sich hier insbesondere bei stark erklärungsbedürftigen und komplexen Technologieprodukten, was wiederum Auswirkungen und erhöhte Anforderungen an die Usability des Produktes selbst z. B. im Rahmen des „Onboardings“ mit sich bringt.

Besser informierte B2B-Kunden führen zu längeren und komplexeren Verkaufsprozessen.

Die Kundenreise oder Buyer's Journey wird länger und beginnt lange bevor der Kaufprozess aktiv angestoßen wird. Kunden sind heute besser informiert und vernetzter als je zuvor und beginnen erst dann mit dem eigentlichen Kaufprozess.

Der Weg zum Kauf ist daher längst nicht mehr linear, sondern geprägt von vielfältigen Interaktionen und Berührungspunkten, dem Konsum und Austausch von Informationen, verteilt über einen längeren Zeitraum, bevor potenzielle Kunden aktiv in den Kaufprozess einsteigen.

In diesem veränderten Umfeld müssen Business-to-Business-Unternehmen ihre Marketing- und Vertriebsstrategien anpassen und frühzeitig in den Phasen der Customer Journey präsent sein, um überhaupt erfolgreich zu sein. Denn der klassische Vertrieb, der sich häufig erst in der späten Phase der Buyer's Journey positioniert, d.h. wenn klassische Kaufsignale z.B. durch eine direkte Vertriebsanfrage entstehen, verliert an Relevanz. B2B Sales muss daher heute agiler, proaktiver und kundenorientierter werden. Die Konsistenz der einzelnen Kontaktpunkte muss in Inhalt und Zeitpunkt zwischen Marketing und Vertrieb abgestimmt und sichergestellt werden.

Business-Entscheider, die diese Chance nicht erkennen und ihre Marketing- und Vertriebsmaßnahmen nicht anpassen, laufen Gefahr, in Zukunft den Anschluss zu verlieren.

Der unterschätzte Einfluss des B2B-Recherchierenden.

B2B-Führungskräfte stehen oft zu Unrecht im Mittelpunkt von B2B-Marketingstrategien. Diese Strategien sind allerdings längst nicht mehr so effektiv wie noch vor einigen Jahren. Denn mittlerweile beeinflussen „normale“ Mitarbeiter, die die Forschungsarbeit leisten und das Produkt im täglichen „Doing“ nutzen, als „Experten“ die Kaufentscheidungen.

Laut Gartner ist ein Viertel der Mitarbeiter in mittelständischen B2B-Unternehmen zeichnungsberechtigt. Diese haben mit 81% sogar den größten Einfluss auf die Kaufentscheidung. Wer sich also im Marketing ausschließlich an die oberste Führungsebene wendet, vernachlässigt den Kreis der kaufentscheidungsrelevanten Mitarbeiter, der ebenso angesprochen und sensibilisiert werden sollte.

Der große Entscheiderkreis im B2B-Einkaufsprozess.

Gerade bei B2B-Produkten, die im Hochpreissegment angesiedelt sind, bei denen eine langfristige strategische Entscheidung getroffen werden muss, größere Implementierungsphasen anstehen, viele interne Stakeholder involviert sind und per se längere Verkaufszyklen eingeplant werden müssen, sind häufig mehrere Personen, Abteilungen und Gremien, das sogenannte „Buying Committee“ innerhalb eines Unternehmens, an der Entscheidungsfindung beteiligt.

Dieses Buying Committee lässt sich wie folgt beschreiben:

• Initiatoren: Die Abteilung oder Person, die den Bedarf an einem B2B-Produkt oder einer B2B-Dienstleistung zuerst feststellt und intern adressiert
• Beeinflusser: Die Gruppe oder Person, die während des Entscheidungsprozesses Details, Informationen, Beiträge oder Empfehlungen liefert.
  
• Entscheider: Die Gruppe oder Person, die die endgültige Kaufentscheidung trifft, ob das Produkt oder die Dienstleistung gekauft wird oder nicht.
  
• Einkäufer: Die Abteilung oder Person, die für die Durchführung des Einkaufs im Rahmen des Budgets und der Vertragsverhandlungen verantwortlich ist.
• Nutzer: Die Kolleginnen und Kollegen, die das Produkt oder die Dienstleistung nach dem Kauf implementieren und tatsächlich nutzen.

Eine nicht zu unterschätzende Dimension über alle B2B-Käufersegmente hinweg beschreibt vielmehr die intrinsische Einstellung der Menschen im Kaufprozess selbst.

Hier kann unterschieden werden zwischen:

• Promoter: Häufig der Personenkreis, der den Bedarf für das Produkt oder die Dienstleistung angemeldet hat und sich für eine bestimmte Lösung ausspricht und diese befürwortet.
• Blockierer: Personen, die sich aufgrund ihres Wissens, ihrer Präferenzen oder ihrer Einstellung gegen den Kauf positionieren.

Allein die Berücksichtigung der unterschiedlichen Sichtweisen und Gruppen im „Buying Committee“ zeigt, wie anspruchsvoll und komplex die Entscheidungsfindung im B2B-Beschaffungsprozess sein kann.

Die zunehmende Markttransparenz - insbesondere durch die digitalen Medien in Bezug auf Informationen und deren schnelle Abrufbarkeit - führt zu einem komplexen Beschaffungsprozess, in dem die verschiedenen Stakeholder während der Kaufphase immer wieder neue Informationen und Kriterien einbringen, die validiert werden müssen und den gesamten Prozess immer wieder zurückwerfen.

Gelingt es Marketing und Vertrieb nicht, alle am Kaufprozess beteiligten Personengruppen in ihrem Informationsbedarf im Rahmen ihrer Customer Journey abzuholen, verzögern sich die ohnehin schon langen Verkaufszyklen weiter. Verkaufsgespräche stagnieren nicht selten.

Der Einfluss des B2B-Vertriebs im Kaufprozess nimmt ab.

Kunden sind es mittlerweile gewohnt, ihre Kaufrecherche selbst voranzutreiben, relevante Informationen einzuholen und sich selbst online über ein Unternehmen oder ein Produkt zu informieren. Durch dieses eigenständige, vorgelagerte Informationsverhalten und den klaren Anforderungskatalog der Kunden hat der B2B-Vertrieb immer seltener die Möglichkeit, sich in dieser Weise einzubringen und den Kaufprozess aktiv zu begleiten.

Während dies bei niedrigpreisigen, stark transaktionsbasierten Artikeln verständlich sein mag, überrascht es bei der Beschaffung von komplexeren oder hochpreisigen Systemen. Gerade bei den jüngeren B2B-Käufern - den Millennials - ziehen es 44 Prozent vor, nicht mit Vertriebsmitarbeitern kommunizieren zu müssen. Laut dem Future of B2B Buying Journey Report haben B2B-Vertriebsmitarbeiter oft nur etwa 5 % der Zeit, die der Kunde für aktive Verkaufsaktivitäten aufwendet

Der B2B-Einkauf ist schwierig, nicht das Verkaufen.

Im Rahmen des Einkaufsprozesses entsteht auf Kundenseite ein hoher Informationsbedarf und interner Abstimmungsbedarf, der die Verkaufszyklen verlängert und die Abschlussgeschwindigkeit verringert.

Eine Studie von DemandBase hat ergeben, dass:

• 68 % der B2B-Einkäufer angeben, dass sich ihr B2B-Einkaufszyklus im Vergleich zum Vorjahr verlängert hat.
• 61 % berichten, dass im Vergleich zum Vorjahr mehr Personen am Einkaufsprozess beteiligt sind.
• 71 % geben an, dass ein Gremium eingerichtet wurde, das die Kaufentscheidungen überprüft.
• 65 % der Einkäufer geben an, dass allein die Vorbereitung eines Gesprächs mit einem Lieferanten genauso viel Zeit in Anspruch nimmt wie der gesamte Einkauf.

Darüber hinaus zeigt die B2B-Käuferstudie, dass:

• 77 % mehr Zeit für die Recherche aufwenden
• 76 % eine maßgeschneiderte Lösung erwarten
• 73 % Angebote bewerten und vergleichen
• 70 % eine Kosten-Nutzen- oder ROI-Analyse durchführen

Auswirkungen auf den mittelständischen B2B-Vertrieb.

Angesichts steigender Kundenabwanderung, starker Preiskämpfe und sinkender Margen wissen mittelständische B2B-Vertriebsmanager, dass sie Maßnahmen ergreifen müssen, um diese Situation zu verändern. Doch viele der in der Vergangenheit erfolgreichen klassischen Vertriebsmaßnahmen reichen heute aufgrund der veränderten Käufersituation leider nicht mehr aus.

Statt auf moderne, integrierte, digitale Kommunikations- und Vertriebskanäle und zukunftsfähige technische Systeme für das Management von Kundeninformationen zu setzen, verfolgt der B2B-Mittelstand überwiegend weiterhin die gewohnten analogen Vertriebswege.

Kurzfristiger Umsatz- und Wachstumsdruck führt zu wenig nachhaltigen Entscheidungen.

Nicht selten wird bei steigendem Umsatzdruck der Messekalender um zusätzliche Tradeshows und Kongresse erweitert, die Marketingabteilung mit der Gestaltung neuer Verkaufsbroschüren und Flyer beauftragt, der Telefonhörer in die Hand genommen oder gar neue Vertriebsmitarbeiter eingestellt. Alles in der Hoffnung, das Neukundengeschäft für das kommende Quartal wieder anzukurbeln.

Doch die gewohnten Vertriebs- und Marketingansätze greifen nicht mehr, verlieren an Wirkung und der ausbleibende Erfolg hinterlässt oft Spuren in der gesamten Vertriebs- und Marketingeinheit. Die Frustration endet unnötigerweise in gegenseitiger Abwertung der geleisteten Arbeit und Infragestellung der Kompetenz. So werden Vertriebsseitig häufig, zu wenig Leads, eine minderwertige Lead-Qualität, zu hohe Preise, ein schlechtes Preis-Leistungs-Verhältnis im Wettbewerbsumfeld oder eine mindere Produktqualität für den entgangenen Kaufabschluss verantwortlich gemacht.

B2B-Käufer gaben hingegen folgende Gründe an, die sie zum Kauf überzeugt haben:

• 69 % - gute Kenntnis des Unternehmenskontextes
• 62 % - Bereitstellung von Inhalten, die es erleichterten, einen Business Case für die Beschaffung zu erstellen
• 55 % - qualitativ hochwertige Inhalte
• 52 % - Inhalte, die in jeder Phase der Entscheidungsfindung hilfreich waren

Dieses Ergebnis unterstreicht, wie wichtig Markt- und Unternehmenswissen, ein klares Kundenverständnis und die Bereitstellung der richtigen Inhalte zum richtigen Zeitpunkt sind, um dem Kunden den Kaufprozess zu erleichtern.

Statt auf der nächsten Messe auf den nächsten Inbound-Lead zu warten, muss der Kunde bereits im Rahmen seines Informationsbeschaffungs- und Kaufprozesses bis hin zu seiner Kaufentscheidung begleitet und befähigt werden, diese bestmöglich zu treffen. Denn Kunden denken nicht mehr in isolierten Kanälen der Informationsbeschaffung, sondern wollen intuitive, nahtlose und personalisierte Erlebnisse, die ihre Informations- und Kaufbedürfnisse befriedigen.

Die Tage der linearen Customer Journey und traditioneller Vertriebs- und Marketingtaktiken gehören damit der Vergangenheit an. B2B-Kunden erwarten Self-Service-Optionen, Produktdemos, Fallstudien, Webinare, Video- und Audioinhalte, Online-Communities und Social Media, die ihnen helfen, die relevanten Informationen zu erhalten, die sie benötigen, um zu vergleichen, zu bewerten und eine Kaufentscheidung zu treffen.

Mittelständische Entscheider müssen daher verstehen, dass sich der B2B-Vertrieb stärker mit den Entscheidungsprozessen auf Kundenseite auseinandersetzen muss und dass das B2B-Marketing kunden- und kaufphasenrelevante Informationen dann zur Verfügung stellen muss, wenn der Kunde sie wirklich benötigt.

Gartner geht sogar so weit zu prognostizieren, dass in Zukunft ca. 80 % des B2B-Umsatzes ausschließlich auf digitale Erlebnisse zurückzuführen sein werden.

B2B-Marketing als entscheidender Umsatztreiber.

Die Informationsvormachtsstellung der Kunden führt zu einer Neuordnung der Machtverhältnisse, denn beim Erstkontakt zwischen Kunde und Vertrieb verfügen B2B-Einkäufer häufig bereits über umfangreiche Informationen zum Produkt, zum Wettbewerb oder zu alternativen Bezugsquellen im Markt.
Der Kunde weiß weit mehr über den Lieferanten und seine Leistungen als der Lieferant über den Kunden, sein Unternehmen oder seine Bedürfnisse. Ein Großteil des Entscheidungsprozesses ist bereits vor dem ersten Kontakt mit dem Vertrieb abgeschlossen, was dessen Einfluss auf die Kaufentscheidung reduziert.  

Durch die über digitale Kanäle erhaltenen Informationen bestimmen die Kunden zunehmend selbst, wann, wo und wie sie einkaufen und mit welchen Anbietern sie - wenn überhaupt - in Kontakt treten wollen. Kommt es zu einem Kontakt mit dem Vertrieb, steht dieser meist am Ende der Buyer Journey.

Neue Realitäten im B2B-Mittelstand mit Auswirkungen auf die Organisation.

Die große Herausforderung für viele mittelständische B2B-Unternehmen besteht darin, zu verstehen, dass der Einfluss der Vertriebsmannschaft schwindet und sich etablierte Rollen und Verantwortungsbereiche im Unternehmen verändert haben. Die neue Position des Marketings muss neben dem Vertrieb als wesentlicher Umsatztreiber verstanden und die Unternehmensorganisation entsprechend aufgebaut und synchronisiert werden.

Mit dieser Erkenntnis erhält das B2B-Marketing eine zentrale Rolle und weitaus mehr Verantwortung für das Unternehmensergebnis und den Auftrag, den potenziellen Kunden über digitale Maßnahmen viel früher mit leicht verständlichen Inhalten zu erreichen und damit die Kaufentscheidung und den Umsatz direkt zu beeinflussen.

Es reicht definitiv nicht mehr aus, auf die aktiv artikulierte Nachfrage des Kunden zu warten und erst dann zu handeln. Unternehmen müssen ihre Marke frühzeitig in die Wahrnehmung und den Fokus des potenziellen Kunden rücken.

Massiv gestiegener Wettbewerb und nie dagewesenes Grundrauschen.

Auch im Business-to-Business-Bereich hat sich der Wettbewerb in den letzten vier Jahren massiv verschärft. Globalisierung und Digitalisierung haben langjährig aufgebaute Markteintrittsbarrieren zum Einsturz gebracht. Der gesamte B2B-Markt ist lauter, aggressiver und wettbewerbsintensiver als je zuvor. Das Grundrauschen hat ein Rekordniveau erreicht und Entscheider erhalten täglich hunderte von Kaltakquiseanfragen.

Unternehmen müssen daher kreativere Wege finden, ihre Marke und ihre Leistungen in diesem Umfeld hervorzuheben, um die Aufmerksamkeit ihrer Zielgruppe zu gewinnen.

Diese anspruchsvolle Aufgabe in der Welt des B2B-Wettbewerbs können Unternehmen nur mit mutigen Strategien und Ansätzen bewältigen, die den Werbelärm der Konkurrenz durchbrechen. Es geht um eine nachhaltige und klare Positionierung im Markt, eine klare Differenzierung vom Wettbewerb und eine zielgerichtete Ansprache mit relevanten Inhalten, die den potenziellen Kunden in seiner Kaufentscheidungsphase erreicht.  

Die Sichtbarkeit der Marke, die Generierung von Nachfrage und die gezielte Ansprache potenzieller Kunden sind somit entscheidende Erfolgsfaktoren und wichtige Aufgaben eines kundenzentrierten B2B-Marketings.

Chancen des veränderten Kaufverhaltens für B2B-Vertrieb und -Marketing.

Ein Großteil der Hürden im B2B-Kaufprozess hat zunächst nichts mit den Anbietern selbst zu tun, sondern mit den Kunden und deren Informations- und Entscheidungsprozessen. Einkäufer geben zu 77% an, dass der Einkauf im Business-to-Business inzwischen „sehr komplex“ und „schwierig“ geworden ist.

Die entscheidende Chance besteht nun darin, zu verstehen, was die hyperinformierten Kunden wirklich brauchen, um ihnen den Kaufentscheidungsprozess zu vereinfachen bzw. sie aktiv bei der Entscheidungsfindung zu unterstützen. Der Entscheidungsprozess des Kunden muss daher von Vertrieb und Marketing besser verstanden und „gemanagt“ werden und möglichen Entscheidungsblockern muss bestmöglich entgegengewirkt werden.

Zentrale Aufgabe des Marketings muss es daher sein, Mehrwerte zu generieren und Strategien zu entwickeln, die es ermöglichen, Informationen über Branchen, Produkte und Märkte innerhalb der Customer Journey über digitale Kanäle zur Verfügung zu stellen. Damit wird auch der Vertrieb darin unterstützt, kompetente Gespräche mit dem Kunden zu führen, um gezielt auf dessen Herausforderungen und Anforderungen eingehen zu können.

B2B Kundenzentrierung und Personalisierung als Schlüssel zum Verkaufserfolg.

Ein Großteil der Geschäftskunden wünscht sich ein personalisiertes Einkaufserlebnis, Informationen, die auf ihre individuellen Bedürfnisse, Situationen und „Use Cases“ zugeschnitten sind und keine allgemeinen oder irrelevanten Informationen, die sie überall erhalten können. Exzellente, auf den Kunden zugeschnittene Inhalte vermitteln Glaubwürdigkeit und tiefes Fachwissen und überzeugen den Kunden, dass er es mit einem ganzheitlichen Partner zu tun hat, bei dem er gut aufgehoben ist.

Diese „Kundenzentrierung“ wird von vielen Verantwortlichen gefordert und gehört zum guten Ton eines jeden Marketers. Die tatsächliche Ausrichtung aller Maßnahmen und Inhalte auf den Kunden setzt jedoch ein tiefes Verständnis seines Käuferprofils voraus. So geben beispielsweise 57 Prozent der B2B-Verkäufer an, dass sie den von ihren Marketingteams erstellten Inhalten keine große Aufmerksamkeit schenken, da sie diese für zu allgemein und nicht ansprechend genug halten. Diese Erkenntnis spiegelt keine wirkliche Kundenzentrierung wider und spricht zudem für ein geringes Vertrauen in die Marketingmaßnahmen und nicht für eine echte Zusammenarbeit zwischen Marketing und Vertrieb und ein gemeinsames Verständnis darüber, was der Kunde für seine Kaufentscheidung benötigt.

Aufgabe beider Unternehmensbereiche muss es daher sein, den Kunden besser zu verstehen und ihn in den Mittelpunkt der gemeinsamen Maßnahmen und Strategien zu stellen.

Aus dieser Kundenzentrierung ergeben sich für viele mittelständische Unternehmen klare Chancen, aber auch Aufgaben und Herausforderungen. Denn bei diesem strategischen Ansatz kommt es darauf an, die richtigen Kunden durch analytische Erkenntnisse zu identifizieren, sie besser zu verstehen und ihnen ein personalisiertes, konsistentes Kundenerlebnis zu bieten.

In aller Konsequenz bedeutet dies aber auch, dass nicht „jeder“ Kunde dem Idealprofil des Zielkunden - dem sogenannten ICP (Ideal Customer Profile) - entspricht, auf den man sich fokussieren und ausrichten möchte. Gerade hier liegt ein enormes Spannungspotenzial zwischen Marketing und Vertrieb, wenn kein klares Kundenprofil erstellt wurde, keine Einigkeit besteht oder die fokussierte Bearbeitung des Zielsegments nicht eingehalten wird. Denn Vertriebsmitarbeiter neigen aufgrund des Umsatzdrucks und zielabhängiger variabler Gehaltsbestandteile häufig dazu, schnell den Anspruch zu entwickeln, für „alle“ potenziellen und „möglichen“ Kunden entsprechend personalisierte Marketinganstrengungen zu unternehmen, da dies möglicherweise die Abschlussquote erhöht. Der Vertrieb muss allerdings verinnerlichen, dass nicht „jeder“ potentielle Kunde ein idealer Kunde ist, auf den man seine Marktbearbeitung und seine Anstrengungen konzentrieren kann und auch sollte.

Eine klare Ausrichtung und ein Commitment zwischen Marketing und Vertrieb zur gemeinsamen Bearbeitung der richtigen Zielkunden ist Grundvoraussetzung für eine erfolgreiche Marktbearbeitung.

Starke Marketing- und Vertriebseinheit durch datengestützten Ansatz.

Erfolgreiche mittelständische B2B-Unternehmen mit klarem Kundenfokus und Ausrichtung auf ihren idealen Kunden haben in der Vergangenheit ihre analytischen Hausaufgaben gemacht, verfügen über das notwendige überzeugende und relevante Fachwissen und konnten so das Vertrauen ihrer Kunden besser und schneller gewinnen. Unternehmen, die ihre idealen Kundenprofile mit aussagekräftigen, datengestützten Analysen untermauern, wachsen mit einer um 150 Prozent höheren Wahrscheinlichkeit schneller. Außerdem können sie ihre Gewinne um 15 bis 25 Prozent steigern.

Durch die Analyse interner Kundendaten, externer Umfragen oder Fokusgruppen können systematisch Kundenprofile entwickelt werden, die Aufschluss über Informationsbedarf, Herausforderungen, Bedürfnisse, Kaufpräferenzen, Entscheidungsprozesse und -wege geben. Empfehlenswert sind auch interne Befragungen von Kundenservice, Produktmanagement und Vertrieb, um entsprechende erfahrungsbasierte Ansätze, z.B. aufgrund früherer Kaufentscheidungen, Kundenaussagen und -bedürfnisse, sowie fachliche Ansätze, wie z.B. Branche oder Region des Kunden, zu berücksichtigen.

All diese Informationen dienen dazu, den besten Kunden zu identifizieren und zu definieren und das ideale Kundenprofil zu schärfen, das als Grundlage für die Entwicklung der richtigen Marktbearbeitungsstrategie dient, mit der potenzielle künftige Kunden besser identifiziert werden können.

Für eine erfolgreiche Bearbeitung muss jedoch neben den gemeinsam geplanten Aktivitäten zwischen Marketing und Vertrieb Einigkeit darüber bestehen, dass das entsprechend erarbeitete Kundenprofil mit seinen spezifischen Umsatzpotenzialen im Mittelpunkt aller Maßnahmen steht.

Sobald Klarheit über das Profil besteht, können spezifische Kunden bzw. Unternehmen, in bestimmten Branchen oder Subbranchen, regulatorische Umfelder, technologische Entwicklungsstände, Unternehmen mit kürzlichen Akquisitionen, öffentlich angekündigte strategische Initiativen usw. usw. identifiziert und personalisierte Inhalte für das Go To Market erarbeitet werden.

Führende mittelständische Unternehmen haben beispielsweise eine Personalisierungsstrategie für sich erkannt und setzen spezifische Maßnahmen und Technologien ein, um ihre Zielkunden im Rahmen ihrer Customer Journey mit personalisierten Inhalten anzusprechen.

Fazit: Notwendiger Paradigmenwechsel - Digitales B2B-Marketing als Umsatztreiber anerkennen.

Auch das B2B-Marketing hat sich dramatisch verändert. War es noch vor wenigen Jahren eine interne Agentur für den Vertrieb - bunte Bildchen entwerfen, Social Media Posts platzieren und den Messekalender managen - beeinflusst ein „State-of-the-Art" B2B-Marketing aufgrund des veränderten Käuferverhaltens maßgeblich das Umsatzwachstum.

Die zentrale Rolle des Marketings liegt nun in der datengetriebenen Käuferanalyse und dem tiefgreifenden Verständnis des Käuferverhaltens, der Erstellung von relevantem, qualitativ hochwertigem Content und dessen Distribution. Dabei ist es wichtig, ein klares und gemeinsames Verständnis des idealen Kunden im Unternehmen zu etablieren und alle Marketinganstrengungen darauf auszurichten.

Eine Kombination aus Geschäftsverständnis, Daten- und Technologiekompetenz sowie Kreativität ist für eine erfolgreiche Veränderung und digitale Transformation des Marketings unerlässlich. Marketingteams müssen heute mit den richtigen Fähigkeiten und Ressourcen ausgestattet sein, um in diesem neuen, komplexen Markt- und Wettbewerbsumfeld erfolgreich zu sein.

B2B-Marketer müssen in der Lage sein, zielgerichtete und relevante Inhalte zu erstellen, diese über digitale Kanäle zu verbreiten und personalisierte Erlebnisse in der Customer Journey zu schaffen.

Dazu gehört auch:

• Den idealen Kunden zu finden und zu adressieren, indem umfassende Daten und Tools genutzt werden.
• Meinung zu führen und die Kontrolle über das Narrativ übernehmen, damit potenzielle Käufer eine bevorzugte Marke entwickeln.
• Nachfrage und Interesse wecken, indem potenziellen Kunden darüber informiert werden, was in ihrem Bereich passiert.
• Personalisierte, maßgeschneiderten Inhalte mit Mehrwert anbieten um potentielle Kunden anzulocken.
• Kunden begeistern, in dem konsistente Erlebnisse während der gesamten Einkaufsreise geboten werden.

Der Einfluss des Marketings auf die veränderten Kaufgewohnheiten und die damit einhergehende entstandene Umsatzverantwortung lassen, wie dargestellt, neue Anforderungen, Aufgaben und Disziplinen im B2B-Marketing entstehen.

Das historisch gewachsene Unternehmensbild, in dem der Vertrieb die alleinige Umsatztreiberrolle einnimmt und das Marketing assistiert, gehört der Vergangenheit an und führt langfristig - insbesondere in wettbewerbsintensiven Märkten - zum sicheren Scheitern.

Die Notwendigkeit, eine integrierte, synchronisierte Marketing- und Vertriebsorganisation als umsatzstarke Einheit zu etablieren, muss verstanden und umgesetzt werden. Ebenso muss der Mut aufgebracht werden, die notwendigen Kompetenzen aufzubauen und das Marketing als gleichwertigen Partner neben dem Vertrieb im Unternehmen zu positionieren.